Totale kwaliteitsgeschiedenis, theorie, fasen en voorbeelden
de Totale kwaliteit (Total Quality Management) bestaat uit de inspanningen van een hele organisatie om een permanent klimaat te installeren en te creëren, waar medewerkers voortdurend hun vermogen verbeteren om producten en diensten te leveren die klanten met een bepaalde waarde vinden.
Het is het continue proces van vermindering of eliminatie van fouten in de productie, vereenvoudiging van supply chain management, verbetering van de klantervaring en garanderen dat medewerkers op de hoogte zijn van hun training.
De focus van het proces ligt op het verbeteren van de kwaliteit van de producten van een organisatie, inclusief goederen en diensten, door de continue verbetering van interne werkwijzen.
De totale kwaliteit is erop gericht alle betrokken partijen in het productieproces verantwoordelijk te houden voor de algehele kwaliteit van het eindproduct of de uiteindelijke service.
Het werd ontwikkeld door William Deming, een administratief adviseur wiens werk een grote impact had op de Japanse productie. Hoewel totale kwaliteit veel gemeen heeft met het verbeteringsproces van Six Sigma, is het niet hetzelfde.
index
- 1 Belangrijkste kenmerken
- 2 Geschiedenis
- 2.1 Inspectie
- 2.2 Kwaliteitscontrole
- 2.3 Kwaliteit in Japan
- 2.4 Totale kwaliteit
- 2.5 Totaal kwaliteitsbeheer
- 2.6 Onderscheidingen voor kwaliteit en uitmuntendheidsmodellen
- 3 Theorie en principes van totale kwaliteit
- 3.1 Focus op de klant
- 3.2 Deelname van werknemers
- 3.3 Focus op het proces
- 3.4 Geïntegreerd systeem
- 3.5 Strategische en systematische aanpak
- 3.6 Besluitvorming op basis van feiten
- 3.7 Communicatie
- 3.8 Continue verbetering
- 4 fasen van kwaliteit
- 4.1 Duidelijke visie
- 4.2 Definieer succes
- 4.3 Betrek iedereen
- 4.4 De aanpak plannen
- 4.5 Werk doen
- 4.6 Controleer de resultaten
- 4.7 Handelen over bevindingen
- 4.8 Gesystematiseerde verbeteringen
- 5 voorbeelden
- 5.1 -Ford Motor Company
- 5.2 -Mercadona
- 6 Referenties
Belangrijkste kenmerken
Totale kwaliteit is erop gericht te zorgen dat interne standaarden en processtandaarden fouten verminderen. Aan de andere kant probeert Six Sigma gebreken te verminderen.
"Totaal" benadrukt dat alle andere afdelingen naast productie, zoals boekhouding en financiën, verkoop en marketing, en ontwerp en engineering, nodig zijn om hun activiteiten te verbeteren.
Leidinggevenden zijn verplicht om de kwaliteit actief te beheren door middel van financiering, training, personeelsbezetting en het stellen van doelen.
Hoewel er geen algemeen aanvaarde aanpak is, zijn de inspanningen voor totale kwaliteit grotendeels gebaseerd op eerder ontwikkelde tools en technieken voor kwaliteitscontrole..
Totale kwaliteit genoten brede aandacht in de late jaren 1980 en vroege jaren 1990, voordat overschaduwd door ISO 9000, lean manufacturing en Six Sigma.
geschiedenis
inspectie
In 1911 publiceerde Frederick Taylor De principes van wetenschappelijk management. Een van de concepten van Taylor was dat de taken duidelijk waren gedefinieerd en werden uitgevoerd onder standaardvoorwaarden.
De inspectie was een van deze taken en moest ervoor zorgen dat geen defecte producten de fabriek verlieten. Een belangrijk idee dat voortkwam uit de inspectie was het voorkomen van defecten, wat leidde tot kwaliteitscontrole.
Kwaliteitscontrole
Het werd geïntroduceerd om problemen langs een productielijn te detecteren en op te lossen, om de productie van defecte producten te voorkomen.
Statistische theorieën speelden een belangrijke rol op dit gebied. In de jaren 1920 ontwikkelde W. Shewhart de toepassing van statistische methoden voor kwaliteitsmanagement.
Hij toonde aan dat een variatie in het productieproces tot een variatie in het product leidt. Daarom heeft het elimineren van variaties in het proces een goede standaard van het eindproduct.
Kwaliteit in Japan
In de jaren 1940 werden Japanse producten als een slechte kwaliteit gezien. Japanse industriële leiders erkenden dit probleem en probeerden producten van hoge kwaliteit te produceren.
Ze nodigden een aantal kwaliteitsgoeroes zoals Deming, Juran en Feigenbaum uit om te leren hoe ze dit doel kunnen bereiken. Ze volgden hun advies op en in de jaren vijftig ontwikkelde kwaliteitscontrole zich snel en werd het hoofdthema van Japans management.
Kwaliteitskringen begonnen in de vroege jaren 60. Dit zijn groepen werknemers die verbeteringen bespreken op de werkplek, presentaties geven aan het management met hun ideeën.
Een resultaat van de kwaliteitskringen was de motivatie van de werknemers. De arbeiders voelden zich betrokken en werden ook gehoord.
Een ander resultaat was het idee om niet alleen de kwaliteit van de producten te verbeteren, maar ook alle organisatorische aspecten. Dit was het begin van het idee van totale kwaliteit.
Totale kwaliteit
De term "totale kwaliteit" werd voor het eerst gebruikt in 1969 in een Feigenbaum-artikel op de eerste internationale conferentie over kwaliteitscontrole in Tokio.
Ishikawa besprak ook de "totale kwaliteitscontrole" in Japan. Volgens zijn uitleg betekende dit kwaliteitscontrole in het hele bedrijf, waarbij iedereen werd betrokken, van het topmanagement tot de werknemers.
Totaal kwaliteitsbeheer
In de jaren 80 en 90 begon de totale kwaliteit, ook bekend als Total Quality Management (TQM). Westerse bedrijven begonnen hun eigen kwaliteitsinitiatieven te presenteren.
Onderscheidingen voor kwaliteit en uitmuntendheidsmodellen
In 1988 werd de Malcolm Baldrige-prijs ontwikkeld in de Verenigde Staten. Vertegenwoordigde het eerste kwaliteitsmanagementmodel dat duidelijk gedefinieerd en internationaal erkend is.
In 1992 werd een vergelijkbaar model ontwikkeld door de Europese Stichting voor Kwaliteitsbeheer. Dit topmodel vormt het kader voor de European Quality Award.
Theorie en principes van totale kwaliteit
Focus op de klant
Wanneer totaal kwaliteitsbeheer wordt gebruikt, is het erg belangrijk om te onthouden dat alleen klanten het kwaliteitsniveau bepalen.
Alleen de klanten bepalen, door middel van de evaluatie of meting van hun tevredenheid, of de inspanningen hebben bijgedragen aan de continue verbetering van de kwaliteit en de diensten van het product.
Deelname van werknemers
Medewerkers zijn interne klanten van een organisatie. De participatie van medewerkers in de ontwikkeling van de producten of diensten van een organisatie bepaalt dus in belangrijke mate de kwaliteit daarvan.
Er moet een cultuur worden gecreëerd waarin medewerkers zich betrokken voelen bij de organisatie en bij hun producten en diensten.
Gericht op het proces
Procesbeheer is een fundamenteel onderdeel van totaal kwaliteitsbeheer. De processen zijn het leidende principe en mensen ondersteunen deze processen op basis van de basisdoelstellingen, gekoppeld aan de missie, visie en strategie van het bedrijf.
Geïntegreerd systeem
Het is belangrijk om een geïntegreerd organisatiesysteem te hebben dat ook kan worden gemodelleerd.
Bijvoorbeeld ISO 9000 of een kwaliteitssysteem van het bedrijf om de kwaliteit van de producten van een organisatie te begrijpen en te beheren.
Strategische en systematische aanpak
Een strategisch plan moet de integratie en ontwikkeling van kwaliteit omvatten, naast de ontwikkeling of diensten van een organisatie.
Besluitvorming op basis van feiten
Besluitvorming binnen de organisatie moet alleen gebaseerd zijn op feiten en niet op meningen, zoals emoties en persoonlijke interesses. De gegevens moeten dit besluitvormingsproces ondersteunen.
mededeling
Een communicatiestrategie moet worden geformuleerd op een manier die in lijn is met de missie, visie en doelstellingen van de organisatie.
Deze strategie omvat alle niveaus binnen de organisatie, communicatiekanalen, het vermogen om de effectiviteit te meten, de mogelijkheid, enz..
Continue verbetering
Door gebruik te maken van de juiste meetinstrumenten en innovatief en creatief denken, zullen voorstellen voor continue verbetering worden geïnitieerd en geïmplementeerd zodat de organisatie zich kan ontwikkelen op een hoger kwaliteitsniveau..
Fasen van kwaliteit
De praktijk heeft aangetoond dat er een aantal basisfasen zijn die bijdragen aan een succesvolle inzet van totale kwaliteit binnen een organisatie. Deze fasen zijn:
Duidelijke visie
Als een bedrijf bekend wil staan om zijn kwaliteit, moet het beginnen met het definiëren van "kwaliteit". Is de levering van een product of dienst zonder fouten? Is dit een hogere return-on-investment voor klanten??
Definieer succes
Totale kwaliteitsinitiatieven moeten uitvoerbaar en meetbaar zijn. Door de identificatie van kritische succesfactoren, zoals klanttevredenheid en marktparticipatie, kunnen bedrijven hun acties afstemmen op hun doelstellingen.
Betrek iedereen
In TQM is de klanttevredenheid niet beperkt tot één afdeling. Het is ook niet de exclusieve verantwoordelijkheid van het management. Alle werknemers dragen bij aan de oorzaak.
Bedrijven moeten werknemers over hun functies informeren en hun input vragen voordat ze een aanpak plannen.
De aanpak plannen
Nadat een bedrijf de gewenste verbetering heeft bepaald, zoals het verhogen van de klanttevredenheidsscore, worden stappen ondernomen zoals:
- Definieer het probleem: klanten zijn niet blij.
- Compilatie van gerelateerde gegevens: antwoorden op enquêtes bij klanten in de laatste drie maanden.
- Zoek de oorzaak: klanten wachten te lang op de telefoon om service te krijgen.
Doe het werk
Totale kwaliteit helpt om problemen op een systematische manier aan te pakken en profiteert ook van de mogelijkheden door deze stappen te volgen:
- Ontwikkel een oplossing: routeer oproepen automatisch naar de volgende beschikbare medewerker van de klantenservice.
- Kies een meting: wachttijd voor klanten.
- Voer de wijziging uit: start automatische doorschakeling van oproepen.
Controleer de resultaten
Bedrijven kunnen de effectiviteit van hun TQM-initiatieven evalueren door gegevens te vergelijken voor wijzigingen en daarna.
Als de automatische routering van gesprekken succesvol is voor de volgende beschikbare servicevertegenwoordiger, zou het bedrijf kortere wachttijden voor klanten moeten zien. Ze moeten ook de tevredenheidsscores verhogen.
Handelen over bevindingen
Een bedrijf kan voordelen op de lange termijn behalen door de resultaten van succesvolle TQM-initiatieven te documenteren en deze in de hele organisatie te delen.
Gesystematiseerde verbeteringen
Het proces dat wordt gebruikt om de klanttevredenheidsscores te verhogen, zou dus kunnen worden toegepast op andere problemen, op basis van de geleerde lessen.
Voorbeelden
-Ford Motor Company
Bij Ford Motor Company is zijn slogan "Ford heeft een beter idee." In de jaren tachtig, toen de kwaliteit van de producten volledig was, werd de slogan "Kwaliteit is werk nummer 1" logischer..
Toen de totale kwaliteit voor het eerst bij Ford werd gebruikt, werd deze gestart via een joint venture.
In samenwerking met ChemFil, een divisie van PPG Industries, wilde Ford producten van betere kwaliteit produceren, met een stabiele werkomgeving voor het personeel, effectief management en winstgevendheid..
Tijdens de jaren 1990, "Kwaliteit is de nummer 1 baan" werd "Kwaliteitsmensen, kwaliteitsproducten".
Met de verfleverancier ChemFil werd het verfproces ontwikkeld, waardoor een kwaliteitsproduct dat voldoet aan de behoeften van de klant zou resulteren in financieel succes.
TQM betekende dat de processen strikt werden gevolgd op alle productieniveaus, en dat deze voortdurend werden ontwikkeld en verbeterd, voornamelijk via klanttevredenheidsonderzoeken.
TQM bij Ford
Totale kwaliteit veranderde Ford-afval en gebrek aan kwaliteit op veel niveaus. Vanaf 2008 daalde het garantieherstelpercentage voor Ford met 60%.
Het ontwerp- en engineeringanalyseproces maakte het mogelijk dat zich problemen voordeden, die voorheen niet zouden zijn verschenen voordat de producten werden gelanceerd.
Het kwaliteitssysteem van het bedrijf is cruciaal om problemen in productiefaciliteiten te identificeren en ook te corrigeren.
Het werd geïmplementeerd in elke fabriek, inclusief multifunctionele groepen van ingenieurs, plantmanagers en productiespecialisten, allemaal experts in probleemoplossing.
-Mercadona
Mercadona is een uitstekend voorbeeld van totaal kwaliteitsmanagement, omdat het bedrijf het model heeft ontwikkeld met een reeks kenmerken die praktisch uniek zijn.
Het transformatieproces
In 1981 nam Juan Roig, zoon van de oprichter van het bedrijf, het bedrijf over en transformeerde het van een kleine keten in Valencia naar een groot bedrijf.
Deze uitbreiding viel samen met de wereldwijde groei van de supermarktsector in Spanje. Deze groei trok vervolgens andere concurrenten uit Europa aan om Spanje binnen te komen.
In de jaren negentig concentreerde de supermarktsector zich in Spanje in ketens die werden gerund door buitenlandse multinationals. Daardoor nam de concurrentie toe en namen de marges af.
Om aan deze situatie het hoofd te bieden, paste Mercadona de prijzen die het aan leveranciers betaalde aan en voerde het ook reclamecampagnes uit om zijn producten te promoten. Deze aanpak leverde echter niet de verwachte resultaten op.
Om alle dynamiek van de sector te veranderen, besloot Roig in 1993 het totale kwaliteitsmanagementmodel te implementeren. De bedrijfsstrategie van Mercadona is samengevat in de slogan: "Altijd lage prijzen".
Implementatie van totale kwaliteit
Mercadona verminderde zijn advertentiekosten, annuleerde al zijn aanbiedingen en engageerde zich om altijd tegen lage prijzen te verkopen.
Hij begon zijn relatie met leveranciers te veranderen, van een moeilijke onderhandelaar naar een loyaal bedrijf naar zijn leveranciers.
Het management is van mening dat het TQM-model de sleutel is geweest tot het behalen van jaarlijkse groeicijfers van 25,2% en de indrukwekkende financiële resultaten van het bedrijf.
klanten
Mercadona heeft haar gehele bedrijfsmodel gericht op de totale tevredenheid van haar klanten. Daarom is de functie van leiderschap en van de hele organisatie om klanten te dienen.
Volg een beleid van lage prijzen, zonder kortingen en promoties. Hij onderhoudt ook een constante dialoog met de klant.
kwaliteit
In plaats van een groot aantal merken aan te bieden, probeert het alle behoeften van consumenten te dekken.
Het bedrijf selecteert en beveelt de producten aan op basis van hun kwaliteit en lage prijs. Dit garandeert de authenticiteit van de inhoud, de plaats van herkomst en de vervaldatum.
Werkkracht
Het personeel van Mercadona is een andere pijler van het TQM-model. Het houdt in dat werknemers zich aanpassen aan een werkomgeving waar kwaliteit de hoogste prioriteit heeft.
Voordat ze aan het werk gaan, krijgen ze negen weken training over het TQM-model en de Mercadona-cultuur.
referenties
- Wikipedia, de gratis encyclopedie (2018). Totaal kwaliteitsbeheer Genomen uit: en.wikipedia.org.
- Will Kenton (2018). Total Quality Management - TQM. Overgenomen uit: investopedia.com.
- Van Vliet (2009). Total Quality Management (TQM). ToolsHero. Genomen uit: toolshero.com.
- Bpir (2018). Geschiedenis van kwaliteit Genomen uit: bpir.com.
- Bright Hub PM (2018). Ford Motor Company en Total Quality Management (TQM): A History. Genomen uit: brighthubpm.com.
- Wharton University of Pennsylvania (2008). Voor Mercadona, de grootste supermarkt in Spanje, was TQM een uitstekende investering. Afkomstig van: knowledge.wharton.upenn.edu.
- Jim Molis (2018). Stappen in Total Quality Management. Bizfluent. Genomen uit: bizfluent.com.