Organisatiestructuurkenmerken, typen en elementen



een organisatiestructuur of organisatiemodel is er een die een bedrijf definieert via zijn referentiekader, dat regels van autoriteit, communicatie, taken en toewijzing van middelen omvat. Bepaalt hoe de activiteiten (toewijzing van taken, coördinatie en toezicht) zijn gericht op het behalen van de doelstellingen.

Organisaties moeten efficiënt, flexibel en innovatief zijn om een ​​duurzaam concurrentievoordeel te behalen. De organisatiestructuur kan ook worden beschouwd als het kijkvenster of perspectief waardoor individuen hun organisatie en hun omgeving zien.

Een organisatie kan op veel verschillende manieren worden gestructureerd, afhankelijk van de doelstellingen. De structuur van een organisatie bepaalt de manier waarop deze zal werken en functioneren. Het organisatiemodel maakt het expliciet toewijzen van verantwoordelijkheden voor de realisatie van verschillende functies en processen aan verschillende entiteiten mogelijk.

Deze entiteiten kunnen een filiaal, een afdeling, een werkgroep of een individu zijn. De organisatiestructuur beïnvloedt de organisatorische actie en biedt het platform waarop de operationele procedures en gestandaardiseerde taken rusten.

Op dezelfde manier bepaalt het welke individuen kunnen deelnemen aan de besluitvormingsprocessen en dus in hoeverre hun standpunten de door de organisatie uit te voeren acties zullen modelleren. Dit model wordt gedreven door de doelstellingen van de organisatie en dient als de context waarin de processen werken en de zaken worden gedaan.

Het ideale model hangt af van de aard van het bedrijf en de uitdagingen waarmee het wordt geconfronteerd. Het model bepaalt op zijn beurt het aantal benodigde medewerkers en de benodigde vaardigheden. Bedrijfsleiders onderzoeken periodiek het organisatiemodel om te verzekeren dat het zijn strategische doelstellingen en missie ondersteunt.

Ze zorgen er ook voor dat de processen voldoen aan de normen van de industrie. Controle die voldoet aan de eisen op het gebied van arbeid, veiligheid, gezondheid en andere.

index

  • 1 Algemene kenmerken
    • 1.1 Structuur gedefinieerd en gedocumenteerd
    • 1.2 Communicatie
    • 1.3 Helder zicht
    • 1.4. Facilitering
    • 1.5 Specialisatie van werk
    • 1.6 Hiërarchie van autoriteit
    • 1.7 Centralisatie en decentralisatie
  • 2 soorten
    • 2.1 Eenvoudige of bedrijfsorganisatie
    • 2.2 Organisatie van machines (bureaucratisch)
    • 2.3 Professionele organisatie
    • 2.4 Afdelingsorganisatie
    • 2.5 Innovatieve organisatie ("adhocratie")
  • 3 elementen
    • 3.1 Strategische top
    • 3.2 Gemiddelde regel
    • 3.3 Tecnostructuur
    • 3.4 Ondersteunend personeel
    • 3.5 Operationele kern
  • 4 Referenties

Algemene kenmerken

Om efficiënt te kunnen werken, heeft een bedrijf behoefte aan een formeel systeem van besluitvorming, communicatie en voltooiing van taken die aansluiten op de behoeften van het bedrijf.

Structuur gedefinieerd en gedocumenteerd

Elke structuur van het bedrijf moet een vastgesteld raamwerk hebben dat de hiërarchie definieert. De structuur moet duidelijk elk werk definiëren, waarbij expliciet de rol wordt aangegeven van dat werk, de reikwijdte en het senior management waarnaar de rol verwijst..

Het moet goed gedocumenteerd en gemakkelijk toegankelijk zijn voor alle werknemers, om te voorkomen dat mensen in de war raken over hun taken en rollen of om tijd te besteden aan taken die buiten hun bereik liggen.

mededeling

Een goede organisatiestructuur heeft een hiërarchie van communicatie tot stand gebracht die bepaalt hoe medewerkers in verschillende situaties met elkaar communiceren.

Beschrijf hoe taken worden gedelegeerd en gecommuniceerd aan werknemers, hoe medewerkers het management op de hoogte houden van taken en hoe zij klachten over problemen rapporteren of presenteren.

Een ideale communicatiestructuur zal een gedocumenteerde commandostructuur hebben om werknemers te begeleiden in hun dagelijkse interacties.

Een duidelijke communicatiestructuur maakt leiderschap mogelijk om de interacties in het bedrijf te verbeteren.

Duidelijke visie

Elk bedrijf moet een visie hebben. Het dient als een basis om de doelen en doelstellingen van het bedrijf vast te stellen.

Het moet duidelijk definiëren wat het verdedigt, wat het wil bereiken en zijn morele en ethische grenzen. De visie moet bondig zijn en richting geven aan het bedrijf. De organisatiestructuur moet worden gecreëerd op basis van de bedrijfsvisie.

taakgroepering

De afdeling wijst op de manier waarop een bedrijf verschillende fragmenten van zijn organisatie groepeert. Een functioneel organisatiemodel brengt bijvoorbeeld banen samen op basis van hun functie, zoals verkoop, marketing, productie en klantenservice..

Een divisieorganisatie is gegroepeerd op basis van geografie, zoals een oostelijke en westelijke regio. Andere vormen van afdelingsalisatie omvatten afdelingen naar klant, product of markt.

Werk specialisatie

Jobspecialisatie, ook wel arbeidsverdeling genoemd, is het niveau waarop specifieke taken binnen een bedrijf worden onderverdeeld in individuele banen.

Wanneer de arbeidsspecialisatie uitgebreid is, kan een bedrijf een persoon een taak toewijzen als onderdeel van een groter project. Vaak zorgt dit type omgeving voor kleinere en meer repetitieve taken.

Hiërarchie van autoriteit

Ook wel commandoketen genoemd, het zinspeelt op de lijn van autoriteit van een organisatie, die aangeeft wie wie rapporteert.

In relatie tot de hiërarchie van autoriteit is de reikwijdte van controle. Verwijst naar het aantal afhankelijke personen waarover managers autoriteit hebben.

Centralisatie en decentralisatie

Gedecentraliseerde organisatiestructuren verspreiden beslissingsverantwoordelijkheden naar managers op lager niveau en sommige niet-leidinggevende werknemers.

Anderzijds behoudt een gecentraliseerd organisatiemodel controle- en besluitvormingsverantwoordelijkheden aan de bovenkant van het bedrijf.

Of een organisatie gecentraliseerd of gedecentraliseerd is, kan echter afhankelijk zijn van verschillende elementen, zoals het aantal hiërarchische niveaus van het bedrijf of de mate waarin een bedrijf geografisch verspreid is..

type

Eenvoudige of zakelijke organisatie

Een eenvoudige organisatie heeft een flexibele organisatiestructuur, over het algemeen gedreven door leiders met een ondernemersmentaliteit. De bedrijven in hun begin, beheerd door hun eigenaars, zijn een voorbeeld van dit type organisatie.

Sterke punten zijn idealen, energie en enthousiasme met een visie op de toekomst. Het zijn mogelijke nadelen of risico's om een ​​beperkte structuur te hebben, een ontoereikende discipline in de taak, inefficiëntie in de beheersing van het management als dit niet wordt benadrukt bij het definiëren van de werkprocessen.

Dit type organisatie heeft een eenvoudige en platte structuur. Het bestaat uit een grote eenheid met een of enkele managers. De organisatie is relatief informeel en ongestructureerd.

Wanneer grote bedrijven met vijandige omstandigheden worden geconfronteerd, kunnen ze terugkeren naar deze structuur om vanaf de top een strikte controle te behouden.

Naarmate organisaties groeien, kan deze structuur echter ontoereikend zijn, omdat besluitvormers zich zo overweldigd voelen dat ze slechte beslissingen gaan nemen..

Organisatie van machines (bureaucratisch)

Henry Mintzberg noemde een zeer bureaucratische organisatie een 'machine'. Overheidsinstellingen en andere soorten grote bedrijven verpersoonlijken deze stijl.

De organisatie van machines wordt bepaald door de standaardisatie ervan. Het werk is erg geformaliseerd, er zijn veel procedures, de besluitvorming is gecentraliseerd en taken zijn gegroepeerd door functionele afdelingen.

De werken zijn duidelijk gedefinieerd; Er is een formeel planningsproces met budgetten en audits, en procedures worden regelmatig geanalyseerd om hun effectiviteit te verifiëren.

Alle functionele lijnen bereiken de top, waardoor senior managers gecentraliseerde controle kunnen behouden. Deze organisaties kunnen zeer efficiënt zijn.

Professionele organisatie

Het type professionele organisatie heeft een vergelijkbaar niveau van bureaucratie als het machinetype. Het wordt echter gekenmerkt door een hoge mate van professionele kennis.

Deze technisch opgeleide werknemers beschikken vaak over gespecialiseerde vaardigheden en autonomie in hun werk. Dit maakt een meer gedecentraliseerde besluitvorming mogelijk dan die welke heerst in het type machine.

Het belangrijkste verschil met machinefabrikanten is dat professionele organisaties afhankelijk zijn van hoog opgeleide professionals die controle over hun eigen werk eisen.

Deze structuur is typisch wanneer de organisatie een groot aantal kenniswerkers bevat. Dat is waarom het gebruikelijk is in plaatsen zoals universiteiten, accountantskantoren en advocatenkantoren.

Het duidelijke nadeel van de professionele structuur is het gebrek aan controle dat topmanagers kunnen hebben, omdat autoriteit en macht worden gedistribueerd via de hiërarchie.

Divisie organisatie

Een divisiestructuur is gebruikelijk in grote bedrijven met meerdere bedrijfseenheden. Bedrijven verdelen hun bedrijven en producten in divisies om het specifieke beheer van elke divisie te bevorderen.

Gecentraliseerde controle is gebruikelijk in dit formaat, met divisiepresidenten die toezicht houden op alle facetten van het werk binnen hun respectievelijke afdelingen.

Dit type structuur is te vinden in grote en volwassen organisaties met een verscheidenheid aan merken, die een breed scala aan producten produceren of die in verschillende geografische regio's actief zijn..

Het belangrijkste voordeel van een divisiestructuur is dat lijnbeheerders meer controle en verantwoordelijkheid krijgen dan in een machinestructuur.

Met gedecentraliseerde besluitvorming kan het centrale senior management zich concentreren op 'globale' strategische plannen.

Een belangrijke zwakte is de duplicatie van middelen en activiteiten die gepaard gaan met een divisiestructuur. Bovendien kunnen de afdelingen de neiging hebben om met elkaar in conflict te komen, omdat iedereen moet strijden om de beperkte middelen die door het hoofdkantoor worden toegewezen.

Innovatieve organisatie ("adhocratie")

In nieuwe industrieën moeten bedrijven innoveren en op een basis opereren ad hoc om te overleven. Het duidelijke voordeel van adhocratieën is dat ze een kerngroep van talenten behouden. Vanuit deze groep kunnen mensen op elk moment worden getrokken om problemen op te lossen en op een zeer flexibele manier te werken.

Werknemers verplaatsen zich vaak van het ene team naar het andere wanneer projecten worden voltooid en nieuwe projecten worden ontwikkeld. Adhocratieën kunnen snel reageren op veranderingen en gekwalificeerde experts bij elkaar brengen die in staat zijn om nieuwe uitdagingen aan te gaan.

Er kunnen veel conflicten zijn wanneer macht en gezag dubbelzinnig zijn. Het omgaan met dergelijke snelle veranderingen is stressvol voor werknemers, wat het moeilijk maakt om talent te vinden en te behouden.

elementen

Henry Mintzberg, in zijn boek De structuur van organisaties, presenteerde dit diagram als een manier om uit te leggen wat een organisatie doet:

De relatieve invloed van deze elementen op elkaar heeft een aanzienlijke invloed op de aard van de organisatie. Mintzberg zegt dat elk element een voorkeursmiddel voor coördinatie zal hebben.

De strategische top zal bijvoorbeeld trachten te coördineren via directe supervisie en zal vooral belangrijk zijn in kleinere organisaties met eenvoudiger structuren.

De middelste lijn zal proberen de resultaten te standaardiseren, terwijl de technostructuur zal proberen de werkprocessen te standaardiseren. De operationele kern zal proberen de vaardigheden te standaardiseren.

Het organisatiemodel van Mintzberg illustreert ook een belangrijk principe van de organisatiestructuur: de scheiding van management en administratie.

Vanwege deze scheiding zijn er verschillende mensen die de missie en algemene richting van de organisatie bepalen (tenzij het een zeer kleine organisatie betreft) van degenen die de implementatie van de plannen beheren en de daaropvolgende controle van de operaties om ervoor te zorgen dat de doelstellingen worden bereikt..

Het organisatiemodel van Mintzberg, ook wel het model van de vijf elementen van de Mintzberg-organisatie genoemd, verdeelt het bedrijf in de volgende basiselementen:

Strategische top

Aan de top van de organisatie is er een strategische top, die tot doel heeft ervoor te zorgen dat de organisatie haar missie vervult en de relatie met haar omgeving beheert..

Topmanagement (de strategische top) zal langetermijnstrategieën en -beleidslijnen opstellen waarmee doelstellingen worden bereikt.

De mensen die deel uitmaken van de top - bijvoorbeeld de uitvoerend directeur - zijn verantwoordelijk voor de eigenaren, overheidsinstellingen, vakbonden, gemeenschappen, enz..

middellijn

Onder de top bevindt zich de middenlijn, een groep middenmanagers die verantwoordelijk is voor het omzetten van de doelstellingen en strategische plannen van de strategische apex in gedetailleerde operationele actieplannen..

Deze operationele actieplannen zullen door de werknemers worden uitgevoerd, met vermelding van de managementverantwoordelijkheden voor de specifieke taken en hoe de middelen zullen worden toegewezen..

Deze tussenmanagers zullen ook verantwoordelijk zijn voor het toezicht houden op activiteiten en het nemen van maatregelen om ervoor te zorgen dat middelen efficiënt en effectief worden gebruikt om de doelstellingen van de organisatie te bereiken.

technostructuur

Naarmate organisaties groeien en complexer worden, ontwikkelen ze een aparte groep mensen die de beste manier vinden om een ​​baan te vinden.

Ze specificeren exitcriteria (bijvoorbeeld kwaliteitsnormen) en zorgen ervoor dat medewerkers over de juiste vaardigheden beschikken (opleidingsprogramma's organiseren). Deze groep analisten wordt door Mintzberg genoemd als de technostructuur.

De technostructuur bestaat uit individuen en kernteams die werken in functies zoals human resources, training, financiën en planning.

Mintzberg zegt dat er hier verschillende rollen zijn. De analisten beslissen over de beste manieren om het werk uit te voeren en proberen de vaardigheden te standaardiseren. De planners bepalen de producten en definiëren de kwaliteitsvereisten.

Ondersteunend personeel

De organisatie voegt ook andere administratieve functies toe die services leveren; bijvoorbeeld juridisch advies, public relations, cafetaria, enz. Dit zijn ondersteunend personeel.

Het ondersteunend personeel werkt in functies zoals onderzoek en ontwikkeling, public relations en juridische diensten. Haar producten dragen niet direct bij aan de centrale doelen van de organisatie, maar haar activiteiten dragen bij aan de efficiëntie en effectiviteit van de strategische top, de middenlijn en de operationele kern..

Operationele kern

Ten slotte is onderaan de organisatie de operationele kern. Dit zijn de mensen die het basiswerk doen om de producten te produceren of de services te leveren.

referenties

  1. Diane Chinn (2018). Wat is een organisatiemodel? Kleine bedrijven - Chron. Genomen uit: smallbusiness.chron.com.
  2. Rick Suttle (2018). Modellen van de organisatiestructuur. Kleine bedrijven - Chron. Genomen uit: smallbusiness.chron.com.
  3. Wikipedia, de gratis encyclopedie (2018). Organisatorische structuur. Genomen uit: en.wikipedia.org.
  4. Erik Devaney (2018). De voor- en nadelen van 7 populaire organisatiestructuren [diagrammen]. HubSpot. Genomen van: blog.hubspot.com.
  5. Mind Tools Content Team (2018). De organisatorische configuraties van Mintzberg. Mind Tools Genomen uit: mindtools.com.
  6. Open Learn (2016). Wat zijn de vijf componenten van Mintzberg van een organisatie? De gids van één minuut. Genomen uit: open.edu.
  7. Neil Kokemuller (2018). De vijf soorten organisatiestructuur van Mintzberg. Kleine bedrijven - Chron. smallbusiness.chron.com.
  8. Acca (2016). MINTZBERG'S THEORIE OVER ORGANISATIES. Acca Think Ahead. Genomen uit: accaglobal.com.
  9. Matthew Schieltz (2018). Formulieren en kenmerken van een organisatiestructuur. Kleine bedrijven - Chron. smallbusiness.chron.com.