Toyotismegeschiedenis, kenmerken, fasen, voor- en nadelen

de toyotismo, Toyota production system (TPS) of lean manufacturing (productie zonder afval), is een van de drie belangrijkste paradigma's over productiesystemen, die ontstond als reactie op de bijzondere omstandigheden rond het bedrijf Toyota in de kinderschoenen.

In die zin zijn veel van zijn fundamentele concepten oud en exclusief voor Toyota. Anderen hebben hun wortels in meer traditionele bronnen. Deze zijn aangenomen als best practices in veel meer industrieën, naast de productie van auto's.

Het productiesysteem van Toyota wordt voornamelijk gebruikt in grote bedrijven die geconcentreerd zijn in massaproductie. De onderscheidende kenmerken zijn afvalbeheer (lean management) en productie zonder afval (lean productie).

In 1990 heeft een bekend onderzoek van het Massachusetts Institute of Technology de succesfactoren van Toyota vastgesteld. Dit waren technologisch leiderschap, kostenleiderschap en time-leadership.

De bedrijfsaanpak en de basisstrategie van het bedrijf beschouwen de fabriek als een compleet systeem. Dat wil zeggen, een werksysteem dat de afzonderlijke werkstations en de werkplaats overlapt.

index

• 1 Geschiedenis
• 2 Kenmerken van toyotismo
• 3 fasen
  • 3.1 Ontwerp van een eenvoudig productiesysteem
  • 3.2 Identificatie van ruimtes voor verbeteringen
  • 3.3 Continue verbetering
• 4 voordelen
  • 4.1 Minder afval
  • 4.2 Zoek naar efficiëntie
  • 4.3 Daling van de kosten
• 5 Nadelen
  • 5.1 Het is noodzakelijk om de verbeteringen te beoordelen
  • 5.2 Werkt beter met stabiele componenten
• 6 Voorbeelden van bedrijven die toyotismo gebruiken  
• 7 Referenties

geschiedenis

In 1902 bedacht Sakichi Toyoda een weefgetouw dat automatisch stopte wanneer hij ontdekte dat een draad was gebroken. Dit voorkwam het creëren van defect materiaal.

Later, in 1924, creëerde hij een automatisch weefgetouw waarmee een persoon meerdere machines kon bedienen. Dit was de oorsprong van een van de noties van het Toyotisme: de jidoka. Het concept heeft betrekking op de kwaliteit van het productieproces en de scheiding van mens en machine voor multi-procesbeheer.

Vervolgens creëerde Sakichi een autobedrijf dat de leiding had over Kiichiro Toyoda, zijn zoon. In 1937 bedacht Kiichiro de zin net op tijd (net op tijd).

Door gebrek aan voldoende geld kon het bedrijf geen geld verspillen aan overtollige apparatuur of materialen in productie. Alles moet op tijd zijn, niet te vroeg of te laat. Dit werd het tweede belangrijkste voorschrift van het Toyotisme.

Na de Tweede Wereldoorlog kreeg ingenieur Taiichi Ohno de opdracht om de operationele productiviteit te verbeteren en de concepten just in time en jidoka te beheren. Hij werd aangesteld als manager van de machinewerkplaats van een motorfabriek en experimenteerde met veel concepten in de productie tussen de jaren 1945-1955.

Zijn werk en inspanning is grotendeels wat resulteerde in de formulering van wat nu bekend staat als het Toyota-productiesysteem.

Kenmerken van Toyotaisme

Een van de kenmerken van het Toyotisme is de productie van kleine partijen. De hoeveelheid werk die in elke fase van het proces wordt gedaan, wordt alleen bepaald door de vraag naar materialen in de volgende onmiddellijke fase. Dit vermindert de onderhoudskosten van voorraad en levertijden.

Aan de andere kant worden de arbeiders in teams opgeleid. Elk team heeft de verantwoordelijkheid en training om veel gespecialiseerde taken uit te voeren.

Ze voeren ook het reinigen en repareren van kleine apparatuur uit. Elk team heeft een leider die als een van hen aan de lijn werkt.

Bovendien moeten werknemers defecten in het product zo snel mogelijk ontdekken en corrigeren. Als een defect niet eenvoudig kan worden hersteld, kan elke werknemer de hele lijn stoppen door aan een kabel te trekken.

Ten slotte worden leveranciers behandeld als partners. Deze zijn getraind om voorbereidingstijden, voorraden, defecten, machine-uitval en andere te verminderen.

fasen

Ontwerp van een eenvoudig productiesysteem

De stroom van het productiesysteem mag geen onderbrekingen hebben. Dit kan worden bereikt wanneer er een snelle stroom van grondstof naar het eindproduct is.

De man (operator) en de machine (apparatuur) moeten systematisch worden gebalanceerd volgens de vereisten van de klant.

Identificatie van ruimtes voor verbeteringen

Het uiteindelijke doel is een systeem dat een uniforme materiaalstroom heeft en tegelijkertijd de activiteiten met toegevoegde waarde van de operator maximaliseert.

Continue verbetering

Een essentieel aspect van het Toyotisme is om de flexibiliteit van de apparatuur te hebben en het vermogen om het af te stemmen op de flexibiliteit van het product. Hierdoor kan snel worden gereageerd op de behoeften van de klant en tegelijkertijd een just-in-time-fabrikant zijn..

voordeel

Minder afval

Een van de voordelen van het Toyotisme is dat het alle vormen van afval probeert te minimaliseren. Dit omvat alles van materiaalgebreken tot ergonomie van de werknemer.

Zoek naar efficiëntie

Omgevingscondities die de arbeidsefficiëntie belemmeren, worden ook vermeden. De werknemers nemen actief deel aan de verbeteringsprocessen. Dit versterkt hun gevoel van verbondenheid en verhoogt hun motivatie.

Verlaag de kosten

Aan de andere kant maakt de just-in-time-strategie een beter gebruik van de bedrijfsmiddelen mogelijk. Het helpt ook om de cashflow te vergroten. Opslagbehoeften worden verminderd, waardoor de kosten worden verlaagd.

De opslagruimte kan worden gebruikt om nieuwe productlijnen toe te voegen. En het personeel heeft meer tijd om snel te reageren op veranderingen in de vraag van klanten.

nadelen

Het is noodzakelijk om de verbeteringen te waarderen

Het bewaken van productiviteit en afval kan invloed hebben op de tijd die wordt gebruikt voor productie. De waarde van de verbeteringen moet worden onderzocht. Als de prestaties in een sectie groter zijn dan die van een vorige fase, zijn de resultaten niet verbeterd.

Werkt het beste met stabiele componenten

Evenzo is een ander nadeel dat just-in-time-principes het beste werken met stabiele componenten van het systeem. Elke beperking die niet in de planning is opgenomen, kan het hele systeem in gevaar brengen.

Voorbeelden van bedrijven die Toyotism gebruiken  

Het klassieke voorbeeld van bedrijven die dit systeem gebruiken, is natuurlijk het bedrijf van Toyota. De filosofie van Toyota heeft ertoe bijgedragen dat dit een van de belangrijkste automobielbedrijven ter wereld is geworden. Dit concept is over de hele wereld gerepliceerd.

Een van de bedrijven die strategieën voor Toyotism heeft geïmplementeerd, is John Deere. Deze fabrikant van landbouwmachines maakte een aanzienlijke investering om zijn activiteiten in Iowa, VS, in 2003 te transformeren.

Deze praktijken hebben hem in staat gesteld om activiteiten zonder toegevoegde waarde te identificeren en ze zo veel mogelijk te elimineren.

referenties

1. Haak, R. (2003). Theorie en management van collectieve strategieën in het internationale bedrijfsleven: de impact van globalisering op Japanse Duitse zakelijke samenwerkingsverbanden in Azië. New York: Palgrave Macmillan.
2. De kunst van Lean. (s / f). Toyota Production System Basic Handbook. Op 7 februari 2018 opgehaald van artoflean.com.
3. 1000 ventures. (s / f). 7 Principes van Toyota Production System (TPS). Opgehaald op 7 februari 2018 van 1000ventures.com.
4. Shpak, S. (s / f). Voordelen en nadelen van Lean Production. Opgehaald op 7 februari 2018, van smallbusiness.chron.com.
5. Basak, D.; Haider, T. en Shrivastava, A.K. (2013). De strategische stappen om de Lean Manufacturing Systems te bereiken in Modern Operations Management. International Journal of Computer Science and Management Studies, deel 13, nr. 5, blz. 14-17.
6. Wereldwijde productie (2014, 11 juni). Top 10: Lean manufacturing bedrijven in de wereld. Opgehaald op 7 februari 2018, via manufacturingglobal.com.