10 kenmerken van goed teamwork

de kenmerken van teamwerk effectief zijn onderverdeeld in kenmerken van het organisatieklimaat, kenmerken van de leider en anderen die verwijzen naar de psychologie van de groepen en de dynamiek die daarin optreedt.

Samenwerken aan elke situatie waarin twee of meer mensen elkaar moeten ontmoeten om een ​​aantal taken uit te voeren die over het algemeen niet alleen kunnen worden gedaan. Het vormen van een werkgroep betekent echter niet automatisch dat een goed teamwerk wordt bereikt. De tweede is iets dat moet worden geleerd en aangemoedigd.

Gezien het hoge niveau van concurrentie in werkomgevingen, is het niet altijd gemakkelijk om de individuele inspanningen van elke medewerker toe te voegen om goed teamwerk te bereiken. Het vereist een gunstige werkomgeving, een goed leiderschapssysteem en een reeks specifieke kenmerken van degenen die deelnemen aan het team.

Maar wanneer de basis voor goed teamwerk wordt gelegd, overtreffen de resultaten de verwachtingen en wordt de uiteindelijke fout of het conflict, dat natuurlijk is in menselijke acties, gemakkelijker te controleren. Het loont dus om extra inspanningen te leveren om goed teamwerk de standaard te maken van alles wat in een baan wordt gedaan.

In dit artikel zullen 10 kenmerken die moeten worden gesmeed en geëxploiteerd om goed teamwerk te bereiken, nader worden toegelicht en toegelicht. Sommige houden verband met het bereiken van een optimaal organisatieklimaat, andere met de ontwikkeling van meer leiderschap en, de laatsten, met de kenmerken van het werkteam.

Iedereen die de onprettige ervaring heeft gehad om samen te werken met een samenhangend of slecht geleid team, weet hoe moeilijk het is om resultaten te leveren die consistent zijn met de doelen en de persoonlijke stress die het vertegenwoordigt. Het is daarom de moeite waard om deze strategieën een kans te geven om de teamworkervaring te verbeteren.

De kenmerken van effectief teamwerk

Kenmerken van het organisatieklimaat

Er is geen teamwork van mogelijke kwaliteit als de omgeving niet toereikend is om het team op zijn gemak te laten werken. Het bedrijf is de plaats waar de werkgroep samenkomt, maar het is ook de belangrijkste motor achter hun relaties. Volgens de filosofie van dat bedrijf zullen de teams min of meer verenigd zijn.

Daarom is de hoofdverantwoordelijkheid voor kwaliteitswerk in teamverband met het bedrijf zelf en moet het bedrijf het voorbeeld geven om betere arbeidsrelaties te bevorderen. Vervolgens zullen de drie te promoten eigenschappen worden aangeboden om het organisatieklimaat te verbeteren en daarmee de kwaliteit van het teamwerk.

1- Het welzijn van het individu wordt gezocht in de groep

Als een bedrijf, als entiteit, niet geeft om hoe zijn werknemers zijn, wat ze leuk en niet leuk vinden, hoe ze hun vrije tijd doorbrengen, hebben werknemers minder kans om goed met elkaar om te gaan. Dit zullen zij het bedrijf als een koude plek begrijpen die alleen naar het werk kan gaan.

Als aandacht getoond aan de behoeften van de werknemer, maar het bedrijf via haar richtlijnen figuren of hun zakelijke programma's, dit zal voelen zich meer gewaardeerd en omgeven door de mens. Dit zal hun interesse wekken om menselijk contact op te nemen met hun collega's.

Relevante cijfers kunnen dus vragen stellen over de doelen en persoonlijke aspiraties van de werknemers en tonen bereidheid om hen te helpen deze te vervullen. Als het doel van een werknemer bijvoorbeeld is om een ​​postgraduaatsopleiding af te ronden of te starten, kan hij zijn planningen buigen, zonder dat de medewerker hierom vraagt..

Andere vormen die het bedrijf heeft om zijn interesse in de werknemer te tonen, is het organiseren van sport-, familie- of vrijetijdsactiviteiten buiten de muren. Het plannen van bijvoorbeeld ouder-kind dagen en het hebben van bazen zich op hun gemak voelen en blij zijn met de aanwezigheid van kinderen, is een manier om te zeggen "je geeft meer dan een eenvoudige werknemer".

Ten slotte is het tonen van interesse in werknemers zorgen baren over hun comfort. Laat ze hun kantoren of cabines aan te passen, hebben de ontspanningsruimten, eetkamer of cafetaria en zelfs een fitnessruimte, een duidelijke boodschap: "Ik huurde de mens, niet de werknemer," maar ook "dank u voor te vertrouwen uw werk; dus we belonen je ".

2- Het team wordt bijgewerkt op het niveau van training en technologie

Een team vragen om goed teamwerk te doen, staat gelijk aan hen vragen om professioneel te worden bijgewerkt om elke nieuwe uitdaging aan te gaan. En het zou onlogisch zijn om hierom te vragen, wanneer het beleid van de bedrijven niet flexibel of zeer traag is om de nodige updates in arbeidszaken aan te schaffen..

Het hebben van up-to-date computers, software, machines en services is van vitaal belang als u teamwerk wilt dat voldoet aan de hedendaagse technologische vereisten. We moeten dus anticiperen op deze veranderingen en het technologische gezicht van het bedrijf voortdurend vernieuwen. Luisteren naar de voorstellen van medewerkers daarover is ook nuttig.

Maar de geest van bijwerken stopt hier niet. Ook met betrekking tot processen is de update relevant. Procedurele handleidingen, ladinghandboeken, contracten, interne voorschriften, beloningsprogramma's, enz.; alles moet worden bijgehouden met dezelfde snelheid die medewerkers moeten bijwerken.

Een medewerker die weet dat zijn bedrijf de nieuwe software in zijn lanceringsweek koopt en salarissen bijwerkt in het licht van de kleinste fluctuaties in de economie, weet dat hij te allen tijde zijn best moet doen. Welke moet worden bijgewerkt of vervangen wanneer de software wordt gewijzigd.

Maar om bovenstaande niet alleen als een bedreiging (die uiterst schadelijk zou zijn voor de werkomgeving) te werken, moet het bedrijf open staan ​​voor het bijwerken van zijn werknemers. Een doorlopend trainingsprogramma voor elke medewerker zal hem het gevoel geven dat hij wordt ondersteund op de manier van het bedrijf om de toekomst in eigen handen te nemen.

3- Een volledig vrijheid van communicatiebeleid wordt bevorderd

Als, als een bedrijf, laten u interesse in uw medewerkers en uw verblijf in de voorhoede van de voorschotten op de werkvloer, maar uw werknemer kan zich niet volledig te uiten in alle situaties waarin het betrokken is, dan is de bovenstaande watervallen. De werknemer moet altijd het gevoel in het volste vertrouwen om zich te uiten thuis.

Maar zelfs met een volledige opening aan een goede communicatie is het altijd mogelijk dat er voldoende gevoelig of controversieel situaties als voor de werknemer onderworpen aan hardop te herzien. Daar moet het bedrijf anonieme maar efficiënte mechanismen voor communicatie opzetten.

Een virtueel suggestie- en suggestiekistje kan bijvoorbeeld heel nuttig zijn, evenals een organisatiepsycholoog, die op een neutrale manier en zonder belangentegenstellingen de werknemer kan adviseren in ingewikkelde situaties zoals pesten of intimidatie op het werk. Toestaan ​​en bevorderen van de vorming van vakbonden is een ander goed teken.

Ten slotte, net zoals veel bedrijven periodieke evaluaties van arbeidsprestaties toepassen, met gelijke periodiciteit, moet de werknemer de mogelijkheid krijgen om het bedrijf te evalueren. En dat de veranderingen van het bedrijf na deze evaluatie opvallen, zodat het niet logisch is om de negatieve meningen of suggesties te communiceren.

Kenmerken van leiderschap in het team

Als het bedrijf als entiteit al een opmerkelijke klus doet om het interne klimaat te verbeteren, zijn belangrijke stappen gezet om goed teamwerk te bereiken. Maar elk werkproject heeft een hoofdleider, die de plicht heeft om de inspanningen van het team te begeleiden en te beheren. Daarom is zijn rol fundamenteel voor dit proces.

Er is veel gezegd over wat een goede leider wel en niet moet doen. Maar hier zal de nadruk alleen liggen op de aspecten van een leider die een beter teamwerk zullen bevorderen. Vervolgens zullen we de drie kenmerken van leiderschap uitleggen die ons in staat stellen om een ​​effectief teamwork op te bouwen.

4- Er is mobiel leiderschap

Hoewel de hoofdverantwoordelijkheid van een project bij de leider ligt, en hij moet leren om functies te beheren en te delegeren, houdt de kwestie daar niet op. Delegatie van functies houdt alleen in dat de leider niet het werk doet dat onder de verantwoordelijkheid van anderen valt. Maar een mobiel leiderschap impliceert de verandering van rollen en verantwoordelijkheden van werk.

Dat betekent dat de promotor van een goede samenwerking leider soms doen van zijn leidende rol aan één of meer mensen en neem het vergelijkbaar met een ander lid van de rol. Dit betekent niet dat stoep van zijn investituur, noch verwijder het respect dat de leider probeert te smeden in je groep. Integendeel, het zal je meer autoriteit geven.

In de leiderschapshandleidingen wordt altijd aanbevolen dat de leider meer dan iedereen in zijn team werkt, om een ​​voorbeeld te zijn van de energie die hij in anderen wil zien. Maar dit is een twijfelachtig toepassingsadvies. Hoe werk je meer als je alleen een leidinggevende en niet-operatieve rol hebt? Wat gebeurt er als iemand in het team ijveriger is?

Het is niet de bedoeling van de leider om met zijn team te concurreren in termen van efficiënter kijken. Omdat efficiëntie niet wordt afgemeten aan de hoeveelheid werk, maar aan de kwaliteit ervan en de transcendentie ervan. Het is dus van groot belang dat toonaangevende teams, zelfs als het visueel meer passief of licht werk betreft, van groot belang zijn vanwege het belang en de kwaliteit die het heeft..

Wanneer een leider geeft haar rol met anderen en gaat uit van de andere, en dit is een continue dynamische, de groep weet dat de leider in staat is om het operationele gedeelte van het project, dat efficiënt is in veel gebieden te begrijpen, maar ook het vertrouwen van de leiderschap van elk lid. Dit zal het vertrouwen van al die nodig zijn om succes te bereiken apparatuur te verhogen.

5- De leider bevordert rechtvaardigheid

In een werkproject kan alles te allen tijde niet rooskleurig zijn. Geschillen, debatten, problemen, vallen, leugens, enz. Kunnen zich in elk stadium van het werk voordoen. Hoewel een fundamenteel onderdeel van teamwerk is dat elk lid vaardigheden voor conflictoplossing heeft, ligt het grootste gewicht bij de projectleider.

Wanneer een probleem niet rechtstreeks door de werkgroep kan worden opgelost of wanneer het toestaan ​​van een oplossing door de groep het project veel zal vertragen, moet de leider ingrijpen en de situatie arbitreren. Maar als u uit deze situatie wilt komen, moet u een diep gevoel van rechtvaardigheid gebruiken.

Het eerste deel van een efficiënte toepassing van justitie is constante monitoring. Als elke keer dat deze situaties zich voordoen, ze verrassend zijn voor de leider, naast het vertragen van de processen, zal er weinig worden geloofd in de objectiviteit van de leider om ze op te lossen. De leider moet zelfs kunnen anticiperen op de problemen, gezien zijn voortdurende observatie.

Het volgende deel is actief luisteren. Om een ​​oordeel te vellen (dat is waar gerechtigheid over gaat), is het nodig om aandachtig te luisteren naar de betrokken partijen. Stel vragen die aandacht en interesse tonen voor uiteenlopende gezichtspunten en die niet bevooroordeeld zijn. Pas daarna kan de situatie met een koude geest worden geanalyseerd.

En als de situatie eenmaal begrepen is, moet het antwoord van de leider de voor- en nadelen zeer goed waarderen. Haasten met claims of waarschuwingen kan een strafklimaat geven aan het leiderschap. Het ideaal zou zijn om eerdere regels te hebben voor dit soort situaties, en ze vervolgens toe te passen met een passend evenwicht tussen vastberadenheid en flexibiliteit, rechtvaardig voor iedereen.

6- De leider bevordert effectieve communicatie

Het is de taak van elk teamlid om hun communicatiemiddelen te polijsten. Maar in de leider is dit van vitaal belang, omdat hij degene is die de groep informeert over elk van de taken die deel uitmaken van het uit te voeren project, de regels en andere componenten. Bovendien is het zeer waarschijnlijk dat de resultaten aan hun meerderen worden doorgegeven.

De goede leider communiceert dan duidelijk en tijdig alle details van een werk dat aan zijn team moet worden gedaan, en houdt hen continu op de hoogte van relevante wijzigingen in hun bases. Dit terwijl het een oprechte en vloeiende communicatie tussen de leden bevordert, en tussen deze en hem.

Maar het promoten van effectieve communicatie is veel gemakkelijker te zeggen dan te doen. Zelfs in de beste werkteams blijven er altijd oude ruzies, sporen van krankzinnige concurrentie, introversie en andere blokkers van goede communicatie. En zelfs de beste leider zal niet alle obstakels kennen die een werkgroep verbergt.

En soms moet u uw gevoelige of vertrouwelijke informatie verbergen die u alleen kent door uw rol. Dit alles kan de perfecte voedingsbodem zijn voor communicatieve conflicten als je het probeert te beheersen alsof je jaagt of systematisch negeert. De predikingslezingen werken ook hier niet.

De kunst is om als volwassenen aan te nemen dat deze problemen mogelijk bestaan ​​en om te verduidelijken dat er niet op hen wordt gejaagd, omdat het ook als volwassenen mogelijk is om hen te reguleren ten gunste van een goede baan. Laat de groep zien dat ze als mensen worden begrepen, vatbaar voor fouten in communicatie, paradoxaal genoeg verbetert het hetzelfde.

Andere kenmerken van groepspsychologie

Het bedrijf en de projectleiders hebben hun steentje bijgedragen, zodat de werkteams worden versterkt en kwalitatief werk produceren. Maar nu is het noodzakelijk dat het team zelf de juiste vaardigheden in werking stelt om dat mythische en idyllische teamwerk te laten gebeuren. Vervolgens zijn de 4 fundamentele kenmerken.

7- De zelf-vorming van de groepen wordt aangemoedigd

In de meeste gevallen zijn de werkteams bewapend door derden, zelfs buiten het team in kwestie. Teamleden hebben geen andere keus dan samen te komen en elkaar te leren tolereren. Maar waar mogelijk is het raadzaam om teams toe te staan ​​zich aan zichzelf te conformeren.

Een team toestaan ​​om zichzelf te conformeren kan op twee manieren worden gedaan. In het eerste geval mogen mensen het project kiezen dat ze willen werken vanuit een beperkte lijst. En in de tweede fase, met een project dat al is gedefinieerd, suggereert elk lid dat deelneemt de oprichting van een ander tot het vullen van de plaatsen voor het team.

Dit kan in sommige gevallen riskant zijn, omdat het kan leiden tot vastgeroeste arbeidsverhoudingen, waarbij sommigen altijd de voorkeur krijgen en anderen altijd worden genegeerd. Om te kunnen werken, moeten werknemers elkaar goed kennen, professionele ruzies of jaloezie moeten worden vermeden en ervoor zorgen dat iedereen inzet op collectieve prestaties.

De zelfvormende teams kunnen veel efficiënter zijn, omdat ze vol zitten met mensen die er willen zijn en / of door de groep zelf zijn gekozen. Deze mensen zullen zich veel meer gewaardeerd voelen en in feite zal het team een ​​meer gekwalificeerd personeel hebben voor elk belangrijk gebied.

8- Moedigt zelfregulering van groepen aan

Of de teams zelfrespect hebben bereikt of niet, het is net zo belangrijk dat ze zichzelf reguleren. Hoewel er een leider is, moet elk lid geloven in wat hij doet en ervoor zorgen dat het goed wordt gedaan. In plaats van het motiveren van de follow-up van normen, moet de leider de leden overtuigen van het belang van wat ze doen.

In de zeer beroemde en effectieve agile projectmanagementsystemen (zoals het Scrum Management) reguleren de groepen zichzelf. Er zijn dagelijkse vergaderingen waar iedereen rapporteert over wat ze hebben gedaan, wat ze die dag zullen doen en de moeilijkheden die ze zullen hebben. En zonder de noodzaak voor een leider om het te bestellen, zullen leden hun hulp aanbieden aan de partner.

De basis van een zelfregulerende groep is om een ​​goede eerste organisatie te bereiken. Als iedereen weet wat ze zouden moeten doen, hoe en waarom ze het zouden moeten doen, hoeveel tijd ze eraan moeten besteden, wat meer prioriteit heeft, welk probleem kan worden gevonden, enz., Is het gemakkelijker om langs de weg autonome beslissingen te nemen.

Een zelfregulerende groep voelt een grotere motivatie voor prestatie, dan die van iemand die wordt achtervolgd door een charismatische leider. Dit genereert ook meer volwassen en broederlijke arbeidsverhoudingen, minder concurrerend, en maakt de prestaties als een product van de collectieve inspanning.

9 - Creativiteit wordt aangemoedigd

Een goed teamwerk is niet degene die zich beperkt tot het voltooien van taken. Het is degene die verantwoordelijk is voor het aanbieden van een toegevoegde waarde, degene die innoveert, degene die breekt met de schema's en creatief is. Maar dat is niet mogelijk in een groep waar creativiteit wordt gecensureerd of het product is van spot. Een goed werk team voelt zich voortdurend uitgenodigd om te creëren.

In de voorgaande punten is er veel gesproken over het belang van goede communicatie. Van het bedrijf tot de werkgroepen en de leider tot hun groep. Maar hoe zit het met de groep zelf? Aangezien het overduidelijk is, is het gunstig dat haar eigen leden uitstekend communiceren over alles wat zij doen en denken.

Maar vaak richt het belang van communicatie zich meer op de feedback van de uitgevoerde processen, de beoordeling en correctie, de weergave van klachten, enz. Dat is een belangrijk onderdeel, maar het is niet alles. Creatieve communicatie is de hoeksteen van de rest van het communicatieve proces.

Hoewel het absurd lijkt, zal het bijna altijd gemakkelijker zijn om zelfs de meest ongemakkelijke claims te communiceren dan om een ​​nieuw idee uit te drukken, vooral als het gek of riskant klinkt. De medewerker wordt meer blootgesteld aan creatief zijn dan iets anders te zeggen. Dus als we het met creativiteit kunnen uitdrukken, zal het zich in al het andere uiten.

En het beste is dat het enige voordeel van het openen van de deur naar creativiteit niet is om de basis van communicatie te verbeteren. Maar een team dat niet bang is om zichzelf creatief te uiten, vindt veel meer afleveringen naar moeilijke situaties en krijgt uiteindelijk meer te bieden dan gevraagd. Hoeveel briljante oplossingen zijn verloren vanwege de angst creatief te zijn?

10- De groep heeft karakteristieke waarden

Veel bedrijven investeren grote hoeveelheden geld in programma's voor het vaststellen van bedrijfswaardes. Dit wordt meestal vertaald in gesprekken, seminars of workshops waarbij medewerkers de filosofie en waarden krijgen die het bedrijf wenst te promoten. Maar meestal is dit een vuile misleiding.

Bijna geen enkel bedrijf geeft er echt om dat zijn werknemers geloven in de waarden die het heeft gedefinieerd. Het is genoeg voor hen om zich te gedragen op een manier die vergelijkbaar is met wat die waarden dicteren, hoewel de werknemer zich vanuit de deur van het bedrijf op een compleet andere manier gedraagt.

Maar een huidige trend in de wereld van de organisatiepsychologie wijst erop dat het succes of de kwaliteit van een werknemer niet alleen mag worden gemeten aan zijn vermogen om orders te vervullen of werkproblemen op te lossen. Wil een werknemer als geslaagd worden beschouwd, dan moet zijn werk hem katapulteren om op alle gebieden een beter persoon te worden.

Elke taak, elk project of iedere activiteit die in een bedrijf plaatsvindt, kan dus een essentieel leerproces met zich meebrengen. Het kan helpen om waarden in te stellen; zowel die van het bedrijf als vele anderen. Als elk teamwerkproject op een holistische manier wordt geconfigureerd, verlaat de werknemer zich om daar een beter persoon te zijn.

Al die mooie woorden die worden gebruikt als we het hebben over goed teamwerk (respect, vrijgevigheid, tolerantie, eenheid, verantwoordelijkheid, enz.) Bestaan ​​mogelijk niet vóór teamwerk, maar je kunt erop bouwen. Met andere woorden, het beste teamwork is altijd degene die moet worden gedaan, en dat is te danken aan het een dat wordt gedaan.