Reengineering van typeprocessen, modellen, fasen en voorbeelden

de procesherstructurering is een bedrijfsbeheerstrategie die zich richt op de analyse van workflows en bedrijfsprocessen van een organisatie om substantiële verbeteringen in prestaties, productiviteit en kwaliteit te bereiken.

Het is de gewoonte om de manier waarop werk wordt gedaan opnieuw te bedenken en opnieuw te ontwerpen, om de missie van een organisatie beter te ondersteunen en de kosten te verlagen. Het bedrijfsproces verwijst naar de reeks taken of onderling verbonden activiteiten die worden uitgevoerd om een ​​specifiek resultaat te bereiken.

Het begint met een evaluatie op hoog niveau van de missie van de organisatie, strategische doelstellingen en behoeften van de klant. Er worden fundamentele vragen gesteld, zoals Moet u de missie opnieuw definiëren? Zijn de strategische doelstellingen afgestemd op de missie? Wie zijn de klanten?

Een bedrijf kan merken dat het onder twijfelachtige veronderstellingen opereert, met name in termen van de behoeften en wensen van zijn klanten. Pas nadat de organisatie opnieuw heeft nagedacht over wat het zou moeten doen, beslist het hoe het beter te doen.

index

• 1 Focus op de processen
• 2 soorten
  • 2.1 Reengineering voor kostenverbetering
  • 2.2 Re-engineering om meer concurrerend te zijn
  • 2.3 Re-engineering voor een radicaal innovatiepunt
• 3 modellen
  • 3.1 ADKAR-model
  • 3.2 Overgangsmodel van bruggen
• 4 fasen
  • 4.1 Identificeer en communiceer de noodzaak van verandering
  • 4.2 Verzamel een team van experts
  • 4.3 Zoek inefficiënte processen en definieer key performance indicators (KPI's)
  • 4.4 Herontwerp de processen en vergelijk de KPI's
• 5 voorbeelden
  • 5.1 Ford Motors
  • 5.2 Taco Bell
• 6 Voor- en nadelen
  • 6.1-Voordelen
  • 6.2 -Disadvantages
• 7 Referenties

Focus op de processen

In het kader van de basisevaluatie van de missie en doelstellingen, richt reengineering zich op de processen van de organisatie, de stappen en procedures die bepalend zijn voor de manier waarop middelen worden gebruikt om producten en diensten te creëren die voldoen aan de behoeften van klanten. of markten in het bijzonder.

Reengineering identificeert, analyseert en herontwerpt de kernbedrijfsprocessen van een organisatie met als doel het bereiken van dramatische verbeteringen in kritieke prestatiemaatstaven, zoals kosten, kwaliteit, service en snelheid.

Informatietechnologie wordt beschouwd als een facilitator om nieuwe vormen van organisatie en samenwerking te creëren, in plaats van bestaande zakelijke functies te ondersteunen.

Procesreengineering ontleent zijn bestaan ​​aan verschillende disciplines en vier belangrijke gebieden kunnen worden geïdentificeerd, die aan verandering onderhevig zijn: organisatie, technologie, strategie en mensen. Een procesvisie wordt gebruikt als een gemeenschappelijk raamwerk om deze gebieden te beschouwen.

type

Er zijn drie verschillende soorten procesreengineering die elk bedrijf kan starten:

Reengineering voor kostenverbetering

Dit type re-engineering kan een bedrijf leiden tot buitengewone reducties in de kosten van processen die niet fundamenteel zijn, hetzij door deze processen radicaal te wijzigen of zelfs volledig te elimineren..

Het gaat veel verder dan wat kan worden bereikt met de gebruikelijke inspanningen om kosten te besparen.

Reengineering om meer concurrerend te zijn

Met de inspanning van dit type re-engineering, wordt het gezocht om te verdiepen in de belangrijkste processen die in het bedrijf worden geproduceerd.

Dit is de bedoeling om de beste in zijn soort te worden, op een niveau van wereldklasse, terwijl concurrerende gelijkwaardigheid wordt bereikt met bedrijven die in het verleden de regels hebben vastgesteld en industrienormen hebben opgesteld..

Reengineering voor een radicaal punt van innovatie

Dit type re-engineering heeft tot doel radicale innovatiepunten te vinden en te maken, de bestaande regels te veranderen en een nieuwe definitie van de beste in de klas in te stellen voor alle bedrijven die er een proberen te worden..

modellen

Model ADKAR

Het model richt zich op het element van verandering van mensen, in het bijzonder hoe ervoor te zorgen dat de betrokken medewerkers de verandering ondersteunen en erin geloven.

Na dit te doen, gaat het model verder met kijken naar de zakelijke dimensie, met de nadruk op het identificeren van de noodzaak van verandering, de doelstellingen waaraan moet worden voldaan, de manier waarop ze deze doelstellingen zullen bereiken en de tijdsschaal waarin ze zullen worden voltooid..

Zowel de zakelijke als persoonlijke dimensies moeten zorgvuldig worden uitgevoerd om een ​​succesvolle veranderingsstrategie te implementeren. Er zijn vijf belangrijke stappen om de medewerkersondersteuning te waarborgen.

bewustzijn

Medewerkers moeten zich bewust zijn van welke veranderingen zich precies voordoen en waarom dit noodzakelijk is. Als werknemers zich niet van deze dingen bewust zijn, kunnen ze binnen de strategie hun motivatie en richting verliezen.

Management heeft een cruciale rol om ervoor te zorgen dat medewerkers zich volledig bewust zijn van elk element van het veranderingsproces.

ik wens

De ondersteuning van de veranderingsstrategie moet natuurlijk van de werknemers komen. In plaats van de verandering aan de werknemers te forceren, inclusief hen in de visie en ontwikkeling van het project, zal dit hun steun voor het eindresultaat waarborgen.

kennis

Reengineering zal waarschijnlijk een verandering brengen in de routine en vaardigheden van werknemers, evenals een algemene verandering in de organisatie.

Om deze reden moeten werknemers volledige ondersteuning krijgen om deze vaardigheden te verwerven en te ontwikkelen.

bekwaamheid

Deze kennis moet worden ontwikkeld, maar het kan alleen gebeuren als de individuen over het nodige vermogen beschikken.

steun

Het proces van verandering en de beloningen voor personen die hun methoden wijzigen, moeten worden versterkt nadat de verandering heeft plaatsgevonden. Dit zorgt ervoor dat werknemers de verleiding weerstaan ​​om terug te vallen in oude gewoonten.

Overbruggingsmodel van bruggen

De belangrijkste kracht van het model is dat het zich richt op de overgang, niet de verandering. Het verschil tussen deze is subtiel, maar belangrijk.

Verandering is iets dat mensen overkomt, zelfs als ze het er niet mee eens zijn. Aan de andere kant, de overgang is wat er gebeurt in de gedachten van mensen terwijl ze door de verandering gaan.

De verandering kan heel snel gebeuren, terwijl de overgang meestal langzamer gebeurt.

Het model benadrukt drie stadia van overgang die mensen doormaken wanneer ze een verandering ondergaan. Dit zijn:

- Beëindiging, verlies en loslaten.

- Neutrale zone.

- Nieuw begin.

Bridges zegt dat mensen elke fase in hun eigen tempo doorlopen. Mensen die zich bijvoorbeeld prettig voelen bij de verandering, zullen waarschijnlijk snel naar de derde fase gaan, terwijl anderen in de eerste of tweede fase blijven.

fasen

Het re-engineeren van bedrijfsprocessen is geen gemakkelijke taak. Tenzij elk van de fasen met succes wordt voltooid, kunnen pogingen tot verandering mislukken.

Identificeer en communiceer de noodzaak van verandering

Een onderzoek moet worden gedaan. Welke processen werken mogelijk niet? Is de concurrentie in sommige opzichten beter of slechter dan het bedrijf?

Na alle informatie te hebben ontvangen, moet een zeer compleet plan worden opgesteld, met de medewerking van de leiders van de verschillende afdelingen.

Het management zal de rol van verkoper moeten spelen. Het moet de grote visie van de verandering overbrengen en laten zien hoe het zelfs de laagst gewaardeerde werknemers positief zal beïnvloeden.

Verzamel een team van experts

Zoals bij elk ander project vereist procesreengineering een team van hoog opgeleide en gemotiveerde mensen die de nodige stappen zullen uitvoeren. In de meeste gevallen bestaat het team uit:

Senior Manager

Als het gaat om het maken van een grote verandering, hebt u de supervisie nodig van iemand die de beslissingen kan nemen en met wie u direct contact kunt opnemen.

Operations Manager

U heeft iemand nodig die de complicaties van het proces kent. Daar komt de operations manager tussen, omdat hij met de processen heeft gewerkt en kan bijdragen met zijn enorme kennis.

Experts voor herontwerp

De juiste ingenieurs zijn nodig. Reengineering-processen kunnen ervaring op verschillende gebieden nodig hebben, van IT tot productie.

Vind inefficiënte processen en definieer key performance indicators (KPI's)

De juiste KPI's moeten worden gedefinieerd. KPI's variëren meestal volgens het proces dat wordt geoptimaliseerd.

Dan moeten de processen individueel worden gevolgd. De eenvoudigste manier om dit te doen is door de bedrijfsprocessen in kaart te brengen.

Het is veel gemakkelijker als je alles stap voor stap schriftelijk hebt geschreven. Dit is waar de operationele manager nuttig is, omdat het het gemakkelijker maakt om de processen te definiëren en te analyseren.

De meest eenvoudige manier om met processen te werken is door de stroomdiagrammen. Neem een ​​potlood en papier en registreer de processen stap voor stap.

Als u meer kennis van technologie hebt, kan het gebruik van software voor procesanalyse alles veel eenvoudiger maken.

Herontwerp de processen en vergelijk de KPI's

Wanneer je op dit punt komt, is er niet veel toe te voegen. Wat we nu moeten doen, is doorgaan met het in praktijk brengen van de theorieën en zien hoe de KPI's worden onderhouden.

Als de KPI's aantonen dat de nieuwe oplossing beter werkt, kunt u beginnen de oplossing langzaam te schalen en deze in steeds meer bedrijfsprocessen in te zetten.

Voorbeelden

Ford Motors

In de jaren tachtig maakte de Amerikaanse auto-industrie een recessie door. Om kosten te besparen besloot Ford de bedrijfsprocessen van sommige afdelingen diepgaand te analyseren en inefficiënte processen te vinden.

Ze merkten dat meer dan 500 mensen op de boekhoudafdeling werkten. Ter vergelijking, ongeveer 100 mensen werkten in dezelfde afdeling in hun concurrent Mazda.

Hoewel Ford een groter bedrijf was, werd een kwantificeerbaar doel gesteld, namelijk het aantal werknemers in die afdeling terugbrengen tot slechts 200 mensen.

Ze lanceerden een procesreengineering-initiatief om erachter te komen waarom de afdeling zoveel personeel had. Ze analyseerden het huidige systeem en ontdekten dat het op de volgende manier werkte:

- Toen de inkoopafdeling een inkooporder schreef, stuurde het een kopie naar de afdeling crediteurenadministratie.

- Vervolgens ontving de afdeling materiële controle de goederen en stuurde een kopie van het document met betrekking tot crediteuren.

- Tegelijkertijd stuurde de leverancier een ontvangstbewijs voor de geleverde goederen op de crediteurenadministratie.

Volledig nieuw proces

De crediteurenmedewerker moest de drie orders relateren en bij het koppelen gaf hij de betaling handmatig uit. Dit proces vereiste veel arbeid op de afdeling.

In plaats van kleine wijzigingen aan te brengen, ontwikkelde Ford een volledig nieuw proces. Informatietechnologie speelde een belangrijke rol in dit nieuwe proces.

Ze ontwikkelden een database waaraan een melding was verzonden toen de inkoopafdeling een bestelling had geplaatst.

Toen het materiaal werd geleverd, voerde een winkelbediende ze in op de computer. Op deze manier kon hij onmiddellijk verifiëren of het geleverde materiaal in orde was, zodat ze daarna automatisch zouden worden betaald.

Op deze manier werd volledig geëlimineerd dat crediteuren werknemers proberen om orders te matchen, waardoor het aantal administratieve medewerkers met 75% wordt verminderd.

Taco Bell

Taco Bell herschapt zijn activiteiten, concentreert zich meer op het serviceaspect en centraliseert zijn productiegebied.

Met de oprichting van het K-Minus-programma werden vlees, maïs, bonen, sla, kaas en tomaten voor hun restaurants buiten het restaurant bereid. In de restaurants werden alleen deze bereide ingrediënten geassembleerd toen een klant ze vroeg.

Enkele van de successen van deze nieuwe manier van werken waren grotere werknemersmotivatie, betere kwaliteitscontrole, minder ongevallen, grotere besparingen en meer tijd om zich te concentreren op klantenservice.

Voor- en nadelen

-voordeel

Reduceer kosten en cyclustijden

Procesherstructurering verlaagt de kosten en cyclustijden door onproductieve activiteiten en medewerkers die ze uitvoeren uit te schakelen.

Teamreorganisatie vermindert de behoefte aan verschillende niveaus van administratie, versnelt informatiestromen, elimineert fouten en herhaling van werk veroorzaakt door meerdere overdrachten.

Verbeter de kwaliteit

Procesherstructurering verbetert de kwaliteit door werkfragmentatie te verminderen en een duidelijk eigenaarschap van processen vast te stellen.

Werknemers nemen de verantwoordelijkheid voor hun productie en kunnen hun prestaties meten op basis van snelle feedback.

Verhoog de productiviteit

Het doel van procesherstructurering is het moderniseren van verouderde processen en vaak tijdbesparende resultaten. De organisatie kan bijvoorbeeld ontdekken dat een bepaald proces kan worden uitgevoerd door twee werknemers in plaats van vier.

Klantgerichtheid

Door de taakoriëntatie te wijzigen in een procesoriëntatie, wordt de focus op de client gelegd. Dit heeft het voordeel dat alle niet-relevante processen snel naar de voorgrond worden verplaatst, waarna ze gemakkelijk kunnen worden verwijderd of gewijzigd.

Verbeter de concurrentiepositie

Normaal gesproken worden wijzigingen die door een organisatie worden aangebracht slechts geleidelijk opgemerkt. Om echter concurrerend te blijven en te voldoen aan de behoeften van de klant, moeten passende maatregelen worden genomen.

Met procesreengineering worden radicale veranderingen geïmplementeerd in een relatief korte periode.

-nadelen

Aanpassing van het personeel

Sommige werknemers passen zich misschien niet aan de veranderingen aan en nieuwe toegewezen managers kunnen zich overweldigd voelen. Andere werknemers zullen verouderd raken als hun hoofdfunctie wordt geëlimineerd als onderdeel van de procesherziening.

Als een werknemer op maandagochtend hoort dat de volledige beschrijving van zijn werk is gewijzigd, kan dit schrijnend lijken.

Daarom is het erg belangrijk dat de veranderingen die worden doorgevoerd goed worden gecommuniceerd met de werknemer.

Vereist investering

Procesherstructurering vereist normaal gesproken een investering, met name in technologie. Verouderde methoden, zoals het handmatig uitvoeren van een taak, worden geconfronteerd met de vervanging door computerprogramma's.

Programma's verbeteren de efficiëntie en verminderen fouten, maar het bedrijf moet investeren in software en training, een dure optie voor bedrijven die kosten onmiddellijk willen besparen.

referenties

1. Wikipedia, de gratis encyclopedie (2019). Bedrijfsproces re-engineering. Genomen uit: en.wikipedia.org.
2. Sonia Pearson (2019). Business Process Reengineering (BPR): definitie, stappen, voorbeelden. Tallyfy. Genomen uit: tallyfy.com.
3. Janse (2018). Business Process Reengineering (BPR). ToolsHero: Genomen van: toolshero.com.
4. Katayoun Atefi (1997). Formele modellen van re-engineering van bedrijfsprocessen voor ontwerp- en ontwerpvalidatie. Genomen uit: eil.utoronto.ca.
5. Slimme ISM (2019). Uw bedrijf concurrerender maken met Business Process Reengineering (BPR). Genomen uit: cleverism.com.
6. Bedrijfsorganisatie (2017). Typen re-engineering Genomen uit: organizacionempresa.xyz.
7. Business Jargons (2019). Business Process Reengineering. Genomen uit: businessjargons.com.
8. Anna Assad (2017). De nadelen en voordelen van BPR. Bizfluent. Genomen uit: bizfluent.com.