Situationeel leiderschapsmodel, voordelen, nadelen en voorbeelden

de situationeel leiderschap is een leiderschapsmodel dat in de afgelopen decennia werd ontwikkeld door Paul Hersey en Kenneth Blanchard. Je vakgebied is de manier waarop het gedrag van een leider verandert naargelang het soort mensen naar wie hij moet leiden en zijn ontwikkelingsniveau.

Een van de belangrijkste ideeën van deze theorie is dat er geen enkele manier is om zich als een leider te gedragen. Integendeel, elementen zoals de situatie of het niveau van volwassenheid van zowel de leider als zijn volgelingen zullen bepalen welke strategie de beste is om te volgen om effectief te leiden.

Momenteel hebben de twee auteurs die het model hebben gemaakt elk een eigen bedrijf gecreëerd, dus de theorie van situationeel leiderschap heeft twee verschillende paden gevolgd. In dit artikel zullen we de punten die beide benaderingen gemeenschappelijk hebben, zien, naast hun belangrijkste voor- en nadelen.

index

• 1 model
  • 1.1 Soorten leiderschap
• 2 voordelen
• 3 Nadelen
• 4 Voorbeeld
  • 4.1 Niveau 1
  • 4.2 Niveau 2
  • 4.3 Niveau 3
  • 4.4 Niveau 4
• 5 Referenties

model

De basis van het situationele leiderschapsmodel is het idee dat er geen enkele manier is om een ​​persoon of een groep te regisseren. Integendeel, afhankelijk van factoren zoals de kenmerken van de volgers of de aard van de uit te voeren taak, vereist elke situatie een andere manier om de teugels vast te houden.

Volgens deze theorie moet een goede leider in staat zijn zijn gedrag en manier van regisseren aan te passen aan de specifieke omgeving waarin hij zich bevindt. In hun studies probeerden Paul Hersey en Kenneth Blanchard te differentiëren wat de meest voorkomende soorten leiderschap waren, en met welke klasse van ondergeschikten ze allemaal effectiever waren.

Het model van Blanchard en Hersey maakt onderscheid tussen vier soorten leiderschap op basis van de hoeveelheid managementgedrag die de leider heeft en de ondersteuning die hij aan zijn ondergeschikten toont..

Evenzo wordt een onderscheid gemaakt tussen vier 'niveaus van volwassenheid' van werknemers op basis van hun competentie om de taak uit te voeren die ze moeten uitvoeren, en de mate van betrokkenheid die ze bereid zijn te verwerven met hun verplichtingen en hun motivatie om ze te vervullen..

Soorten leiderschap

Volgens Blanchard en Hersey moet een leider zijn manier van gedrag aanpassen met zijn ondergeschikten, voornamelijk volgens het niveau van volwassenheid van deze.

Dus, afhankelijk van of ze zeer sturend moeten zijn (dat wil zeggen, bevelen moeten geven) en of ze hun werknemers moeten ondersteunen of niet, kunnen vier niveaus van leiderschap onderscheiden worden.

Deze vier niveaus zijn bekend onder verschillende namen, maar de meest voorkomende zijn de volgende:

- zeggen.

- verkopen.

- deelnemen.

- afgevaardigde.

Het is belangrijk op te merken dat geen van de vier stijlen beter is dan de andere; integendeel, elk van hen zal afhankelijk van de situatie meer of minder nuttig zijn. Vervolgens zullen we zien wat ze precies zijn.

Niveau 1: Zeg

Niveau 1 is ook bekend als "regisseren". Bij dit type leiderschap heeft de leider te maken met werknemers die niet competent zijn in hun taken en die ook niet gemotiveerd zijn om ze goed te doen. Over het algemeen zijn de volgers met wie het nodig is om deze stijl te gebruiken gewoon nieuw in hun werk en hebben ze geen ervaring.

Wanneer een persoon nog niet voldoende ervaring heeft opgedaan om zijn huiswerk correct te doen, is de meest effectieve manier om hen te leiden hen duidelijke richtlijnen te geven die ze kunnen volgen. Daarom ligt de focus op dit niveau voornamelijk op de te bereiken doelstellingen, en niet op de relatie tussen leider en ondergeschikte.

Op dit niveau ontvangt de medewerker informatie van de leider, niet alleen over zijn einddoel, maar ook over elk van de tussentaken die moeten worden uitgevoerd.

De uitdaging hierbij is niet om de persoon te belasten met gegevens en instructies, en ze te helpen ontwikkelen zodat ze uiteindelijk een zekere mate van autonomie kunnen verwerven..

Niveau 2: Verkopen

Het tweede niveau van leiderschap is geschikter wanneer de persoon zelfstandig wil gaan werken, maar nog steeds niet over de nodige vaardigheden beschikt om het correct te kunnen doen. Dat wil zeggen, zijn motivatie is hoog maar zijn technische kennis is onvoldoende.

Het grootste probleem dat volgers in deze situatie ervaren, is onzekerheid. Daarom moet een leider op dit niveau het waarom van zijn instructies aan zijn werknemer kunnen uitleggen en aandacht kunnen schenken aan zijn suggesties, twijfels en zorgen..

Het tweede niveau wordt "verkopen" genoemd omdat de leider zijn ondergeschikten moet kunnen overtuigen op de manier waarop hij het correct vindt om de taken uit te voeren, naast het idee dat ze in staat zijn om deze uit te voeren.

Hier is de leider nog steeds degene die de beslissingen neemt; maar ondergeschikten kunnen hun mening geven en verbeteringen voorstellen. De leider moet hen kunnen prijzen als ze vooroplopen of een innovatieve manier ontdekken om hun taken uit te voeren.

Niveau 3: Neem deel

Dit niveau wordt vooral aangegeven wanneer de volgers hun taken al op zichzelf kunnen uitvoeren, maar om de een of andere reden hebben ze een deel van hun motivatie verloren.

Over het algemeen kunnen ze, door een toename van hun verantwoordelijkheden, gaan geloven dat ze worden uitgebuit; dit zou hun onzekerheid vergroten en erger werken.

Het hoofddoel van het derde niveau van leiderschap is om de motivatie terug te geven aan werknemers. Om dit te bereiken, moet de leider hen actief laten deelnemen aan de besluitvormingsprocessen van het team. Tegelijkertijd moet u hen ondersteunen en hen laten zien wat ze goed doen, zodat ze hun vertrouwen kunnen herwinnen.

Daarom moet de leider zich op dit niveau primair richten op het ondersteunen van de componenten van zijn team, in plaats van hen bevelen of instructies te geven.

Level 4: Delegate

Het laatste niveau van leiderschap is nuttig wanneer werknemers niet alleen in staat zijn om hun taken zonder hulp uit te voeren, maar ze zijn ook volledig toegewijd aan hen. Daarom hebben ze niet langer instructies van de leider nodig, noch hun constante steun.

De uitdaging voor leiders op het vierde niveau is dat ze op hun ondergeschikten moeten kunnen vertrouwen. Zij moeten hun oversten op de hoogte stellen van hun vorderingen op de manier die zij het meest geschikt achten. Daarnaast kunnen ze om hulp vragen op specifieke momenten waarop ze vragen hebben die ze niet weten op te lossen.

voordeel

Het situationele leiderschapsmodel kan in de meeste contexten zeer nuttig zijn als het correct wordt toegepast. In plaats van een unieke manier aan te bieden om een ​​groep mensen te leiden, biedt deze theorie verschillende alternatieven.

Hierdoor kunnen managers zich beter aanpassen aan de taken en de kenmerken van hun werknemers.

Aan de andere kant, wanneer een leider in staat is om zijn ondergeschikten echt te begrijpen en effectief te leiden, hebben ze de neiging om zowel hun vaardigheden te ontwikkelen om hun missie uit te voeren als hun motivatie..

Wanneer situationeel leiderschap correct wordt gebruikt, ontwikkelen werknemers zich spontaan door de verschillende niveaus van volwassenheid. Dit zorgt ervoor dat de leider na een tijdje kan ontspannen en een groot deel van zijn taken delegeert in zijn team.

nadelen

Zoals echter met bijna alle psychologische modellen, heeft de theorie van situationeel leiderschap ook een aantal nadelen die het ongeschikt maken voor alle situaties.

Het belangrijkste nadeel van dit model is dat het voor een onervaren leider buitengewoon moeilijk te begrijpen is welk ontwikkelingsniveau elke werknemer heeft..

Daarom is het misschien nuttiger om een ​​uniek model te volgen in uw relatie met hen, totdat u meer ervaring opdoet met het werken met teams..

Aan de andere kant, door het model van situationeel leiderschap te volgen, zal een leider zich noodzakelijkerwijs anders moeten gedragen met elk van zijn ondergeschikten.

Dit impliceert dat een deel van de werknemers vrijwel absolute vrijheid wordt gelaten, terwijl anderen vrijwel alle taken zullen uitvoeren.

Dit kan wrok veroorzaken bij werknemers, die soms het gevoel hebben dat ze oneerlijk worden behandeld. Dit nadeel is niet aanwezig in andere leiderschapsmodellen, die voorstellen om alle ondergeschikten gelijk te behandelen.

voorbeeld

Hieronder zullen we een voorbeeld zien van de evolutie van een ondergeschikte door de vier niveaus van volwassenheid, en de verandering in het gedrag van zijn baas met hem.

Niveau 1

A. is net bij zijn nieuwe bedrijf aangekomen en weet nog steeds niet hoe hij zijn taken moet uitvoeren. Hij voelt zich vrij onzeker over zijn nieuwe positie; en zijn baas besluit daarom om hem elke dag een lijst te geven van alles wat hij moet doen, zonder zijn mening te veel in overweging te nemen..

Niveau 2

Na een paar maanden in zijn nieuwe functie, voelt A. veel veiliger zijn taken uitvoeren, maar maakt nog steeds veel fouten. Hij is echter een beetje moe van zijn onafhankelijkheid en wil beginnen te begrijpen waarom hij wordt gestuurd.

Zijn baas begint bij het waarnemen van de verandering veel van de beslissingen die hij maakt te verklaren, maar blijft hem bevelen geven die A. moet volgen.

Niveau 3

Enige tijd later begrijpt A. vrijwel zijn verantwoordelijkheden en de beste manier om zijn verplichtingen na te komen. Hij voelt zich echter ongemotiveerd, omdat hij nog niet de vrijheid heeft bereikt die hij wilde en hij denkt dat zijn superieuren hem niet vertrouwen..

De baas van A. beseft dit en begint hem minder concrete instructies te geven en hem meer vrijheid te geven om beslissingen te nemen. Tegelijkertijd is hij gevleid als hij iets heel goeds doet, en helpt hem elke keer als hij een probleem heeft dat hij niet weet op te lossen. Stukje bij beetje hervindt A. zijn motivatie en verbetert hij nog meer in zijn werk.

Niveau 4

A. heeft een punt bereikt waarop hij zijn taken vrijwel perfect kan uitvoeren, en voelt zich ook een expert en wil deze zo goed mogelijk uitvoeren.

Zijn baas komt amper tussen in zijn werk; het helpt hem alleen als A. hem een ​​specifieke vraag wil stellen, naast het uitleggen van de algemene doelstellingen waarin hij zich moet concentreren.

referenties

1. "Situationeel leiderschap model (SML)" in: Hulpmiddelen Hero. Opgehaald: 27 november 2018 vanuit Tools Hero: toolshero.com.
2. "Situationeel leiderschap - betekenis en concept" in: Management Studiegids. Opgehaalde: 27 november 2018 van Management Study Guide: managementstudyguide.com.
3. "Wat is situationeel leiderschap? Hoe Flexibiliteit leidt tot succes "in: St. Thomas University. Opgehaald: 27 november 2018 van St. Thomas University: online.stu.edu.
4. "Situationeel theorie van leiderschap" in: Very Well Mind. Teruggevonden op: 27 november 2018 zeer goed Mind: verywellmind.com.
5. "Situationele leiderschapstheorie" in: Wikipedia. Teruggevonden op: 27 november 2018 Wikipedia: en.wikipedia.org.