Wat is de Matrix-organisatie? Belangrijkste kenmerken

de matrixorganisatie Het is een bedrijfsstructuur waarin werknemers deelnemen aan specifieke projecten zonder hun functies te verwaarlozen. Er worden twee kanalen gebruikt: aan de ene kant de belangrijkste hiërarchie; en aan de andere kant, de specifieke programma's.

Over het algemeen vertegenwoordigen deze programma's of portfolio's de services die door een bedrijf worden aangeboden. Zodra de behoefte van de klant en de service is gedefinieerd, start het bedrijf een project waarbij een multidisciplinair team wordt gevormd met personeel van verschillende afdelingen voor de realisatie ervan.

Een dergelijke organisatie behoudt de structuur van de loonlijst van werknemers gegroepeerd op functies zoals in de traditionele organigrammen, maar is ook voorbereid om zich aan te passen aan de veranderingen en eisen van de markt om hen veel sneller tevreden te stellen.

Met andere woorden, het biedt de voordelen van flexibiliteit en meer veiligheid bij de individuele controle van projecten voor een succesvolle voltooiing ervan, en biedt ook mogelijkheden voor ontwikkeling en promotie binnen de organisatie..

Deze praktijk bevordert de delegatie van verantwoordelijkheden, samenwerking en interdepartementale communicatie, het delen van middelen en vaardigheden en een dynamische werkomgeving..

De matrixorganisatie nam na 1970 populariteit om de productieactiviteiten van de bedrijven aan te passen aan een snellere reactie op klanten.

De bedrijven die deze beslissing hebben genomen, gebruikten deze interne structuur in het geheim om mogelijke financiële instabiliteit te voorkomen, zowel door conservatieve bedrijfskritiek als door de kopie van het structurele model door de concurrentie..

Acht hoofdkenmerken

1- Het maakt het mogelijk om te werken op basis van projecten

Dit element is waarschijnlijk het element dat de organisatiestructuren van de traditionele lineaire hiërarchie moderniseert en dynamiseert, waardoor de flexibele en duale structuur van de matrix ontstaat. Het bedrijf werkt mogelijk meerdere projecten tegelijkertijd uit zonder de afdelingsfunctionaliteit ervan te beïnvloeden.

De geboorte van een project wordt gevolgd door de oprichting van een werkteam met mensen met verschillende vaardigheden en kennis. Deze apparatuur is tijdelijk en wordt samengesteld om te voldoen aan de behoeften van de klant.

Gewoonlijk is aan de geprogrammeerde tijd voor de totale of gedeeltelijke realisatie van het project voldaan. Zodra het project is voltooid, kunnen leden opnieuw worden toegewezen aan andere programma's. Werknemers blijven nooit behoren tot hun oorspronkelijke afdeling.

2- Dynamisme van talenten en middelen

Gekwalificeerd personeel en middelen kunnen worden gedeeld tussen functionele afdelingen en projectteams. Op deze manier worden ze efficiënter gebruikt en voor meer eenheden binnen de organisatie.

3- Communicatie en vrije informatiestroom

Dankzij de matrixstructuur kunnen medewerkers sneller communiceren ondanks de afdelingslimieten. Dat wil zeggen, de informatie stroomt zowel naar boven als naar de zijkanten.

De nuttige informatie van hetzelfde project is niet noodzakelijkerwijs ingesloten; Het kan voor iedereen beschikbaar zijn. Dit voorkomt informatiesilo's en creëert een coöperatieve werkomgeving die de organisatie integreert.

4- Het maakt het bestaan ​​van twee managementfiguren tegelijkertijd mogelijk

Elk nieuw werkteam krijgt een projectmanager toegewezen, die tijdens het project het hoofd van de teamleden is. De functies van deze verantwoordelijke persoon worden niet ondergeschikt gemaakt of voorgelegd aan de vaste managers van elke afdeling.

Soms kan een werknemer dus twee bazen tegelijkertijd hebben. Omdat dit systeem niet conflicteert, is het belangrijk om de parameters van verdeling van autoriteit en verantwoordelijkheid tussen beide hoofden goed te definiëren.

5- Ontwikkel toekomstige managers

De toewijzing van de tijdelijke taken in de projectleden maakt de matrixorganisatie een uitstekend scenario voor de training van toekomstige managers, omdat ze gemakkelijker te identificeren zijn in een multidisciplinaire werkomgeving..

6- Het gewicht van verantwoordelijkheden is gedelegeerd

De projectmanager is rechtstreeks verantwoordelijk voor de voltooiing van het project binnen de vastgestelde tijd en het budget. Dit vraagt ​​om sterk leiderschap om de naleving van functies te waarborgen.

Het succes van het project hangt af van de besluitvorming van de manager, ongeacht de hiërarchie van de organisatie. Deze modaliteit decentraliseert ook functies en processen en maakt plaats voor een bepaald niveau van operationele onafhankelijkheid doorheen de structuur.

7- Biedt snellere en efficiëntere antwoorden

De vorming van interdisciplinaire teams voor een nieuw project kan vrij snel plaatsvinden en het is waarschijnlijk dat het programma vrijwel onmiddellijk van start gaat.

De projecten zijn gebaseerd op de specifieke diensten en producten die het bedrijf gewend is aan te bieden; dan is de tijd voor het toewijzen van personeel en het beginnen met werken minimaal en vereist geen bureaucratische goedkeuring van een lineaire commandostructuur.

Hierdoor kan het bedrijf zich snel aanpassen aan wat de markt vraagt, in veel kortere tijd bevredigende resultaten leveren en indien nodig onmiddellijk een nieuw project starten..

Dit maakt het ook mogelijk dat er veel projecten gelijktijdig worden ontwikkeld.

8- Het einde van een project is niet het einde van het werk

Zodra een project sluit of eindigt, hoeft het bedrijf zich geen zorgen te maken over de verplaatsing van het personeel, omdat de werknemers nooit ophielden bij hun werk te behoren. Dit vermindert de kosten voor het bedrijf.

In sommige bedrijven wordt het bedrag van de speciale betaling of bonus per project behandeld voor elk teamlid, maar dit zijn beloningen die onafhankelijk zijn van het vaste salaris van de medewerker..

In andere landen maken zowel de vaste functie als de toewijzing aan een team of project deel uit van de arbeidsfuncties.

Voorbeelden van bedrijven met matrixorganisatie

nestelen

De Zwitserse multinational Nestlé is de grootste voedselproducent ter wereld en heeft meer dan 29 geregistreerde merken met een jaaromzet van meer dan 1,1 miljard dollar. Dit bedrijf opereert onder de structuur van het moederbedrijf.

Dankzij de gedecentraliseerde organisatie van Nestlé kunnen ondergeschikte afdelingen genieten van onafhankelijkheid op hoog niveau.

Hoewel grote strategische beslissingen worden genomen op het hoogste niveau, worden veel dagelijkse activiteiten gedelegeerd aan lokale afdelingen of afdelingen.

ABB Group (ASEA Brown Boveri)

Dit is een multinationale onderneming in de tak van geautomatiseerde industrialisatie (robotica, elektrische energie en elektronica) die sinds de jaren tachtig verschillende grote fusies en overnames heeft gedaan van bedrijven die een goede groei hebben mogelijk gemaakt.

In 2001 werd de matrixorganisatie geïntroduceerd om activiteiten wereldwijd te integreren en de operaties te decentraliseren vanuit het hoofdkantoor in Zwitserland..

Dit bleek succesvol, zorgde voor meer nabijheid bij klanten en een veel sneller en efficiënter besluitvormingsproces.

Het is een van de weinige grote bedrijven die de structurele matrix heeft kunnen implementeren. De activiteiten zijn onderverdeeld in vier wereldwijde divisies, die specifieke bedrijfseenheden hebben gevormd die gericht zijn op een bepaald deel van de industrie of een productcategorie..

referenties

1. Fahad Usmani (2012). Wat is een Matrix-organisatiestructuur? PM Study Circle. Teruggeplaatst van pmstudycircle.com
2. F. John Reh (2017). Uitdagingen en voordelen van matrixbeheer op de werkplek. De balans. Opgehaald van thebalance.com
3. R. Schnetler, H. Steyn & P.J. van Staden. Kenmerken van matrixstructuren en hun effecten op projectsucces (online document). University of Pretoria, Zuid-Afrika - Scientific Electronic Library Online. Hersteld van scielo.org.za
4. Stuckenbruck, L.C. (1979). De matrixorganisatie. Project Management Quarterly, 10 (3), 21-33. Project Management Institute. Teruggeplaatst van pmi.org
5. Martin Webster. Wat is matrixbeheer? - Een gids voor matrixbeheer. Leiderschapsgedachten. leadershipthoughts.com
6. Dave Mote. Matrixbeheer en structuur. Referentie voor het bedrijfsleven - Encyclopedia of Business, 2nd ed. Opgehaald van referenceforbusiness.com
7. Essays, VK. (2013). Nestle organisatiestructuur. UK Essays. Opgehaald van ukessays.com
8. ABB. Onze zaken Opgehaald van new.abb.com